Försäljningschefer pratar ofta om friktion mellan marknad och sälj som ett kulturproblem. I praktiken är det oftare ett styrningsproblem – och det är här RevOps blir relevant. När ni saknar en gemensam definition av vad som ska levereras, när och med vilken kvalitet, blir varje månadsslut en förhandling istället för en process.
Ett SLA mellan marknad och sälj kan låta administrativt, men rätt utformat är det ett verktyg för intäktsstyrning: det gör ansvar synligt, prioriteringar jämförbara och avvikelser möjliga att korrigera utan prestige. Det viktiga är inte dokumentet i sig, utan att ni skapar ett mätbart ”kontrakt” som speglar er go-to-market och era faktiska flaskhalsar.
Den här analysen handlar om vad som krävs för att ett SLA ska minska konflikt snarare än flytta den – och hur du som försäljningschef kan använda det för att få en mer förutsägbar pipeline.
Varför SLA blir en RevOps-fråga snarare än en marknadsfråga
När marknad och sälj mäts på olika saker uppstår ett strukturellt glapp. Marknad optimerar ofta för volym och kostnad per aktivitet, medan sälj optimerar för affär och tid till avslut. Utan gemensamma definitioner blir ”bra leads” en åsiktsfråga, och då blir också prioritering, resursallokering och feedback en maktkamp.
I en RevOps-logik är SLA inte ett sidodokument utan en del av operativ styrning: ett sätt att koppla ihop efterfrågegenerering, kapacitet i sälj och uppföljning i samma system av ansvar. Det är också här många går fel – de försöker lösa ett styrningsproblem med bättre möten. Möten hjälper, men bara om ni vet vad som ska följas upp och vilka avvikelser som faktiskt betyder något.
Vad som behöver vara mätbart för att SLA ska hålla över tid
Det som gör ett SLA hållbart är att det fokuserar på beteenden och utfall som kan mätas utan tolkning. Det innebär inte att allt måste reduceras till en siffra, men att det måste vara tydligt vad som räknas som leverans och vad som räknas som uppföljning.
Tre områden brukar avgöra om SLA blir ett verktyg eller en källa till nya konflikter. För det första: definitionen av kvalificering. Om ni inte har en gemensam syn på vad som är ett säljmöte, en kvalificerad möjlighet eller en relevant målgrupp, blir varje KPI ett politiskt mått. För det andra: tidslöften. Ett SLA som inte beskriver svarstid, handover och återkoppling skapar alltid friktion, eftersom varje part upplever att den andra ”inte gör sin del”. För det tredje: datakällan. Om marknad och sälj hämtar sanning från olika vyer i CRM eller olika verktyg blir diskussionen snabbt en debatt om siffror istället för beslut om förbättringar.
Poängen är att göra SLA granskningsbart. Om någon ska kunna säga ”vi håller inte SLA” måste det också gå att visa exakt var avvikelsen uppstår och vad som påverkas nedströms. Det är också här sales operations ofta behövs, inte för att skriva dokumentet, utan för att säkra mätbarheten i process och data.
KPI som kopplar ihop marknadens aktivitet med säljets verklighet
Det är frestande att fylla ett SLA med många mätetal. Problemet är att fler mått sällan ger mer styrning – det ger fler sätt att förklara bort ansvar. Ett strategiskt SLA behöver istället några få KPI som kopplar ihop aktivitet, kvalitet och hastighet i flödet.
Försäljningschefer vinner ofta mest på KPI som beskriver övergångar: från kampanjrespons till accepterad lead, från accepterad lead till bokat möte, och från möte till pipeline. Om en övergång haltar är det också där ni ska justera, inte genom att öka volymen i toppen av tratten. Ett tydligt SLA gör det möjligt att säga: ”Vi behöver inte fler leads, vi behöver att en högre andel av de vi redan får blir accepterade och bokade inom X dagar.”
Det är också här intäktsstyrning blir praktisk. När ni kan koppla SLA-utfall till pipeline-hastighet och vinstgrad kan ni prioritera rätt förbättringar i er go-to-market: bättre urval, bättre timing, bättre uppföljning – snarare än bara mer budget.
Hur du undviker att SLA blir ett ”skulddokument”
Den vanligaste fällan är att SLA används för att vinna en intern diskussion. Då blir varje avvikelse ett bevis på att den andra funktionen brister, och ni hamnar i en spiral där man skyddar sina egna siffror. För att undvika det behöver ni designa SLA som ett förbättringsverktyg med tydliga konsekvenser, men utan moralisk laddning.
Det kräver två saker. Först: en gemensam rytm för uppföljning där ni tittar på avvikelser som signaler, inte som fel. Om accepteringsgrad faller kan det bero på målgrupp, budskap, säljkapacitet, säsong eller konkurrens – men det måste gå att se vad som ändrats. Sedan: fördefinierade åtgärder när SLA inte hålls. Inte ”vi får skärpa oss”, utan vad som händer med volymmål, kampanjfokus eller uppföljningskrav när verkligheten inte matchar planen.
I organisationer där RevOps fungerar väl är SLA ett levande kontrakt: det justeras när marknaden ändras, när teamens kapacitet ändras eller när ni byter segment. Stabiliteten ligger inte i att det aldrig ändras, utan i att ändringarna sker kontrollerat och baserat på data.
Ägarskap och governance: vem håller i ratten?
Ett SLA som ägs av marknad upplevs ofta som ett dokument för att ”bevisa leverans”. Ett SLA som ägs av sälj riskerar att bli ett kravbrev. Det mest hållbara är att placera ägarskapet i en neutral styrningsfunktion – ofta RevOps eller sales operations – med mandat att samla data, driva beslut och säkra att definitioner hålls konsekventa.
För dig som försäljningschef är detta centralt: utan governance får du ett SLA som låter bra på papper men som inte påverkar vardagen. Med governance får du en mekanism som gör att pipeline inte bara blir ett resultat, utan något ni kan styra. Det minskar behovet av ad hoc-åtgärder, sena brandkårsutryckningar och diskussioner om vems fel det är.
Nästa steg: boka ett gemensamt möte med marknadsansvarig och RevOps/sales operations där ni enas om 2-3 mätpunkter som ska ingå i ert SLA och bestämmer exakt var i systemet ni hämtar sanningen.
