Kundens köpprocess är sällan en rak linje från behov till affär. För svenska försäljningschefer blir utmaningen tydlig när teamet har en stark lösning, men ändå tappar fart i dialogen – inte för att kunden är ointresserad, utan för att kunden försöker navigera sin interna väg till ett beslut.
Det är här många team fastnar i att ”pitcha” istället för att leda. I komplex B2B handlar framgång ofta om att sälja vägen: hur kunden tar sig från otydligt problem till ett beslut som fler kan stå bakom. I praktiken betyder det att säljare behöver bli lika bra på att förstå beslutsprocessen som på att förklara produkten.
Guiden nedan hjälper dig att träna teamet i att kartlägga kundens väg, minska friktion i inköp och hantera läget där svaret inte är nej – utan no decision.
1) Utgå från kundens köpprocess, inte er säljprocess
Många säljprocesser är byggda för intern styrning: aktiviteter, CRM-steg, prognos. Kundens köpprocess är något annat: en serie interna avstämningar, riskbedömningar och prioriteringar som sällan syns i mötesbokningar. Om ditt team utvärderas på ”nästa steg” i CRM, men kunden utvärderar ”kan vi enas?”, uppstår ett glapp som lätt misstolkas som motstånd.
Träna teamet att alltid ta reda på tre saker tidigt: (1) vad som behöver bli sant för att kunden ska kunna välja, (2) vilka som påverkar beslutet och (3) vilken typ av inköp det faktiskt är. Det sista är ofta avgörande: procurement kan betyda allt från formell upphandling till en inköpsfunktion som bara kliver in när affären redan är ”bestämd” – men som ändå kan stoppa den om risk, avtal eller budgetlogik inte håller.
När ni pratar om pipeline internt, komplettera därför varje affär med en enkel bild: var befinner sig kunden i sin beslutsprocess, och vad är deras nästa interna steg – inte bara ert nästa möte?
2) Bygg en besluts-karta som speglar konsensus
I många B2B-affärer är ”beslutsfattaren” ett förenklat begrepp. Det som i praktiken avgör är consensus: kan flera funktioner leva med beslutet, och vem tar risken om det blir fel? Det är också därför buying behavior ofta ser irrationellt ut från säljsidan – kunden agerar rationellt utifrån interna incitament, inte utifrån produktens finesser.
Lär teamet att kartlägga beslutet som en gruppdynamik, inte som en person. Konkret: be säljaren formulera en besluts-karta med roller och logik. Vem äger problemet? Vem äger budgeten? Vem äger IT-säkerhet eller juridik? Vem påverkas av förändringen i vardagen? Det här är inte en ”stakeholder-lista” för syns skull – det är en modell över vilka invändningar som måste bli adresserade innan kunden ens kan ta diskussionen vidare internt.
En bra tumregel i coachning: om säljaren inte kan beskriva hur kunden skapar samsyn, då är affären mer osäker än vad prognosen visar.
3) Sälj ”vägen” som ett gemensamt arbetssätt
Att sälja vägen betyder inte att du skapar mer friktion med extra workshops. Det betyder att du gör nästa interna steg enklare för kunden. I en praktisk guide för teamet kan du standardisera hur en säljare hjälper kunden att komma vidare:
Först: definiera beslutet. Inte ”ska vi köpa X?”, utan ”ska vi prioritera att lösa Y på ett sätt som Z kan godkänna?”. Det skiftet gör det enklare för kunden att föra diskussionen internt utan att låsa sig vid leverantör tidigt.
Sedan: gör risk synlig och hanterbar. Många affärer dör inte av konkurrens, utan av osäkerhet. Säljaren ska kunna säga: ”Här är riskerna vi brukar se i den här typen av inköp, och så här kan vi testa dem tidigt.” Det blir ett stöd för kunden i deras interna kvalitetssäkring, särskilt när procurement eller IT ska ge klartecken.
Till sist: skapa ett internt ”paket” som kunden kan använda. En kort sammanfattning av nuläge, målbild, alternativ, rekommenderat spår, kostnadsbild och vad som krävs av kunden. Det minskar tiden till samsyn och gör att säljaren inte behöver vara med i varje intern diskussion.
4) Hantera no decision som en egen motståndare
No decision är ofta den vanligaste förloraren – och den syns sällan i CRM som en konkurrent. Orsakerna är välkända: otydligt ägarskap, budget som flyttas, rädsla för förändring, eller att kunden inte kan enas. Men åtgärden behöver vara konkret, inte moraliserande.
Träna teamet att identifiera no decision tidigt genom att ställa frågor som handlar om intern rörelse, inte om behov: ”Vad behöver hända internt för att ni ska kunna ta beslutet?”, ”Vilka behöver vara trygga för att ni ska gå vidare?”, ”Om ni inte gör något alls – vad blir konsekvensen om 6 månader?” När svaren är vaga ska det inte tolkas som ovilja, utan som att kundens beslutsprocess saknar nästa steg.
Då blir säljarens uppgift att föreslå en liten, låg-riskig aktivitet som skapar riktning: ett avgränsat test, en gemensam nulägesanalys eller ett beslutsmöte med rätt personer. Målet är inte att ”stänga”, utan att hjälpa kunden vidare i sin köpprocess.
5) Gör detta till coachning, inte bara metodik
Den här typen av förflyttning sker inte genom att du skickar ut ett nytt dokument. Den sker i samtalscoachning. Lyssna på inspelade möten eller följ med på kundsamtal och coacha på två nivåer: (1) vilka frågor som avslöjar kundens köpprocess och (2) hur säljaren hjälper kunden att ta nästa interna steg.
Bygg dessutom in det i pipeline-arbetet. När en affär står still ska första frågan inte vara ”vad väntar vi på?”, utan ”vilken del av kundens beslutsprocess saknar energi?”. På så sätt tränar du teamet att se att stillastående ofta är ett tecken på bristande intern samsyn hos kunden – och att vägen framåt är att göra beslutet enklare att ta.
Nästa steg: välj två pågående affärer den här veckan och låt säljarna rita kundens köpprocess, identifiera var consensus saknas och planera en aktivitet som gör kundens nästa interna beslut lättare att genomföra.
