Share of wallet är ett av de mest användbara måtten i Key Account Management när du vill bedöma hur mycket affär som faktiskt finns kvar att ta i en befintlig storkund. Inte som ett fluffigt KPI, utan som ett konkret underlag för prioritering, aktivitetsplan och prognos.
Problemet är att många KAM-team pratar om “stor potential” utan att kunna visa en beräkning som håller för en säljschef, en CFO eller en inköpsfunktion som vill se logik. Den här guiden visar hur du räknar på potentialen i dina största kunder, steg för steg, och hur du använder resultatet för att styra tid och resurser där utfallet blir störst.
Fokus ligger på att göra en beräkning som är tillräckligt robust för att ta beslut på, utan att kräva perfekta data.
Share of wallet i praktiken: definitionen du kan räkna på
Share of wallet beskriver din andel av kundens totala inköp inom en definierad kategori. Nyckeln är “definierad kategori” – om du inte avgränsar vad du menar (produktområde, tjänst, geografi, bolag i koncernen) blir siffran oanvändbar.
En enkel definition som fungerar i KAM:
Share of wallet = (kundens köp från er i kategorin) / (kundens totala köp i kategorin)
Det du i praktiken vill åt är gapet mellan nuläge och en rimlig målbild. Det gapet är din potential, uttryckt i kronor, volym eller bruttovinst – beroende på vad ni styr på.
Steg 1: Avgränsa konto, kategori och tidsperiod
Innan du börjar räkna behöver du bestämma tre saker. Annars blandar du ihop äpplen och päron och landar i en potential som ser imponerande ut men inte går att vinna.
1) Konto: Vilken enhet ska beräkningen avse? En juridisk enhet, en koncern eller ett affärsområde hos kunden. I många KAM-upplägg är det bättre att börja med en hanterbar del (till exempel Sverige eller ett affärsområde) och skala upp när du har en modell som fungerar.
2) Kategori: Vad är “walleten”? Om ni säljer flera produktlinjer, välj en kategori där ni kan påverka beslutet och där ni kan få fram data. En alltför bred kategori gör att konkurrensbilden blir oklar och att “totalen” blir gissning.
3) Period: Använd 12 månader bakåt som bas, men kontrollera om kundens inköpsmönster är säsongsdrivet eller påverkat av stora projekt. Om kundens inköp varierar kraftigt kan du komplettera med ett normalår eller ett 3-årssnitt.
Steg 2: Ta fram två siffror – er omsättning och kundens total
Du behöver (A) vad kunden köper av er och (B) vad kunden köper totalt i kategorin.
A är ofta lätt: exportera fakturadata/CRM på vald period och filtrera på konto och kategori. Var noggrann med att fånga rätt: returer, kreditnotor, dotterbolag, och om ni säljer via återförsäljare (då syns inte allt i ert affärssystem).
B är svårare, men går att uppskatta med tillräcklig precision för beslut. Vanliga källor är:
– Kundens egna uppgifter (inköp, budget, spend-rapporter) om relationen tillåter det
– Offentliga årsredovisningar och nyckeltal (som ger en rimlig ram, inte detaljnivå)
– Branschdata och typkund-profiler (om ni har etablerade benchmarks)
– Indikationer från leverantörslistor, upphandlingar eller leveransflöden
Poängen är inte att hitta “sanningen”, utan att skapa en transparent beräkning där antaganden är synliga. Det gör att du kan förbättra modellen över tid utan att börja om.
Steg 3: Gör själva beräkningen och räkna fram potentialen
När du har A och B kan du räkna share of wallet samt potentialen i kronor.
Exempel:
Er omsättning i kategorin (A) = 4 MSEK senaste 12 månaderna
Kundens totala inköp i kategorin (B) = 20 MSEK
Share of wallet = 4/20 = 20%
Potentialen beror på vilken målandel som är rimlig. Här gör många fel genom att sätta “100%” som mål. I praktiken behöver du en målbild som tar hänsyn till:
– Kundens inköpsstrategi (single source vs multi-source)
– Befintliga avtal, preferenser och tekniska låsningar
– Er leveranskapacitet och relevans i hela kategorin
Sätt därför en målandel som är försvarbar. Säg 35% inom 12-18 månader.
Potential (kr) = (målandel – nuvarande andel) x B
= (0,35 – 0,20) x 20 MSEK = 3 MSEK
Det här är en beräkning som går att använda i styrning. Den säger inte “vi borde sälja mer”, den säger “här finns 3 MSEK att hämta om vi kan flytta 15 procentenheter av kundens spend i en tydlig kategori”.
Steg 4: Översätt potential till KAM-plan och prioritering
En potentialssiffra är bara värdefull om den påverkar beteenden. Koppla därför beräkningen till tre beslut:
1) Vilka konton ska få mest tid? Rangordna era största kunder efter potential (inte efter historisk omsättning). Det ger ofta en annan prioriteringslista än “topp 10 i omsättning”.
2) Vilka initiativ krävs för att vinna share of wallet? Bryt ner gapet i vad som faktiskt behöver hända: fler användningsfall, fler enheter i koncernen, ersätta en konkurrent i en del av kategorin, eller öka adoption efter implementation. Skriv det som hypoteser som går att testa i kunddialog.
3) Vilka antaganden måste valideras? Om kundens totala inköp (B) är osäkert, gör det till en planerad aktivitet: be om spend per kategori i nästa QBR, eller be inköp bekräfta storleksordningen. Ju bättre du blir på detta, desto bättre blir din beräkning nästa kvartal.
För många säljschefer är det här också ett sätt att få ordning på forecast. Potentialen sätter ett tak, och KAM-aktiviteterna blir spåret som ska förklara hur ni tar er dit.
Steg 5: Följ upp med samma modell varje kvartal
Om du räknar share of wallet en gång blir det en skrivbordsövning. Om du räknar på samma sätt varje kvartal får du en styrmodell. Behåll kategorierna stabila, uppdatera A med faktiska siffror och justera B när du får bättre data. Då ser du om er andel växer, om kundens totalmarknad rör sig, och om era aktiviteter faktiskt flyttar spend.
Det här är särskilt relevant i KAM där stora kunder ofta förändrar inköpsbeteende snabbare än säljteamen hinner uppfatta i vardagen.
Nästa steg: välj tre av era största kunder och gör en första version av beräkningen denna vecka, även om B bygger på antaganden – och boka sedan ett kundmöte där du validerar de antaganden som påverkar potentialen mest.
